Перейти на главную

Вернуться к содержанию

Вернуться к перечню книг

Ревская Н.Е. Психология менеджмента (конспект лекций)

Раздел I
СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 1 РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Предыстория науки управления
1.2. Основные школы науки управления
1.3. Общие подходы в теории управления
1.4. Современное состояние теории управления

Глава 2
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К
ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
2.1. Сущность управленческой деятельности
2.2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности
2.3. Определение системы основных управленческих функций

Глава 3
ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Сущность организации
3.2. Иерархические структуры
3.3. Адхократические (органические) структуры
3.4. Основные понятия теории организации Организацией

Глава 4
ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
4.1. Сущность функции целеполагания
4.2. Типология целей организации
4.3. Требования к реализации функции целеполагания

Глава 5
ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности

Глава 6
ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
6.1. Роль и место планирования в организационном функционировании
6.2. Структура процесса планирования
6.3. Типология планирования и его принципы

Глава 7
ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие организационной функции
7.2. Процессы делегирования полномочий

Глава 8
ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя
8.2. Организационные факторы управленческих решений
8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения
8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним

Глава 9
ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
9.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности
9.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования

Глава 10
КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
10.1. Определение коммуникативной функции
10.2. Типы коммуникационных коммуникаций
10.3. Нормативная структура коммуникативного процесса и его «барьеры»

Глава 11
ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
11.1. Общая характеристика контрольно-коррекционной функции
11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции

Глава 12
КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
12.1. Определение системы кадровых функций
12.2. Основные направления кадровой работы руководителя
12.3. Функции при работе персоналом

Глава 13
ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
13.1. Определение системы производственно-технологических функций
13.2. Характеристика основных производственно-технологических функций

Глава 14
ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
14.1. Понятие производных функций управления
14.2. Характеристика производных функций управления

Раздел II
ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 15
ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
15.1. Понятие перцептивных процессов
15.2. Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности

Глава 16
МНЕМИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
16.1. Понятие мнемических процессов и их состав
16.2. Специфика оперативной памяти в деятельности руководителя
16.3. Специфика долговременной памяти в деятельности руководителя
16.4. Личный профессиональный опыт как регулятор управленческой деятельности

Глава 17
МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
17.1. Общепсихологическое понятие мышления
17.2. Специфика мышления в деятельности руководителя
17.3. Основные свойства практического мышления в деятельности руководителя

Глава 18
ИНТЕЛЛЕКТ РУКОВОДИТЕЛЯ
18.1. Понятие интеллекта в психологии
18.2. Интеллект и эффективность управленческой деятельности
18.3. Специфика интеллектуальных качеств руководителя

Глава 19
РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
19.1. Общая характеристика регулятивных процессов
19.2. Специфика основных регулятивных процессов в управленческой деятельности

Глава 20
ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений
20.5. Индивидуальные различия управленческих решений

Глава 21
КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
21.1. Коммуникативное поведение руководителя
21.2 Коммуникативные явления и процессы в управленческой деятельности
21.3. Рефлексивные процессы в управленческой деятельности

Глава 22
ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
22.1. Понятие эмоционально-волевой регуляции состояний
22.2. Стресс и управление им в деятельности руководителя
22.3. Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности

Глава 23
МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
23.1. Содержательные теории мотивации
23.2. Процессуальные теории мотивации
23.3. Понятие внутренней мотивации

Глава 24
ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
24.2. Типология власти
24.3. Теории лидерства и стили руководства

Глава 25
СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
25.1. Понятие способностей в психологии
25.2. Определение состава управленческих способностей
25.3. Менеджерские характеристики
25.4. Общеорганизационные способности
25.5. Общие и специальные способности в управленческой деятельности
20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений

Структурная характеристика любого объекта является глав­ной при его раскрытии. По отношению к процессам ПУР имен­но этот, основной план наиболее труден для познания из-за вы­сокой сложности этих процессов, а поэтому разработан он ху­же других (например, процессуальных аспектов).

Характеристику управленческих решений дают посред­ством опоры одновременно на несколько основных типов структур, что обусловливает сложность этих решений. Типы структур лишь в комплексе могут характеризовать строение управленческих решений. Выделяют формальную, уровневую и операционную структуры процессов ПУР.

Формальная структура процессов принятия управлен­ческих решений. Установление структуры объекта или про­цесса означает: определение его компонентного состава и то, как эти компоненты взаимосвязаны. Главная особенность управленческих решений — специфический и стабильный компонентный состав: цель решения, его информационная ос­нова, правила и критерии выбора, стратегии подготовки и принятия решения, гипотезы, альтернативы.

По своему содержанию эти компоненты выступают как единство объективного и субъективного. Объективны они по­тому, что являются результатом отражения реальных особен­ностей ситуации выбора и формируются на их основе. Субъек­тивны они в том смысле, что должны быть сформулированы са­мим принимающим решение, а не задаются ему в готовом виде.

Каждый компонент представляет собой единство норма­тивного и дескриптивного содержания. Все они складываются под влиянием определенных внешних факторов: ограничений, приказов, правовых, технологических и социальных нормати­вов и др. Однако любое решение практически характеризуется отклонениями от них.

Любой из компонентов представляет единство осознавае­мого и неосознаваемого. Значительная часть информации, например, осознается в процессе решения, но еще большая ее до­ля перерабатывается на неосознаваемом уровне, проявляясь в феномене интуитивных догадок и решений.

Еще одной особенностью этих компонентов является то, что они представляют собой единство формального и содержатель­ного. Хотя формально — по составу — обеспечить выбор мо­жет лишь полный набор этих компонентов, в каждом отдель­ном случае «формальный каркас» наполнен различным содер­жанием, зависящим от конкретной ситуации.

Понятие формальной структуры очень важно для понима­ния строения процессов ПУР, но необходимо также знать зако­номерности ее «наполнения», т. е. особенности содержатель­ной структуры процессов решений.

Уровневая структура принятия управленческих реше­ний. Поскольку в понятии «формальная структура» фиксирует­ся внутреннее содержание процессов выбора, для ее обозначе­ния выделяются сходные понятия «микроструктура» и «эндо-структура». Формальная структура присуща и управленческим решениям, поскольку она универсальна для всех типов личност­ного выбора. Особенно она важна для видов решений, реализую­щихся в индивидуальной форме. Организацию коллегиальных управленческих решений тоже необходимо знать.

Отвечает на этот вопрос одна из существующих сегодня тео­рий ПУР — структурно-уровневая концепция управленческих решений. Ее основные положения состоят в следующем. Как известно, для процессов ПУР характерен наиболее выражен­ный среди других видов профессиональных решений полимор­физм. Эта огромная по сложности совокупность видов, классов и форм должна быть упорядочена и соорганизована, чтобы ру­ководитель мог с ней «справиться».

Такая упорядоченность основана на основной особенности управленческих решений — их производном, синтетическом характере, одновременно включающем в себя процессы инди­видуального и группового выбора. Изменение пропорции меж­ду этими процессами изменяет характер взаимодействия руководителя с группой, что приводит к изменениям структурной организации всей группы, участвующей в коллегиальном ре­шении. Поскольку формы, входящие в диапазон управленче­ских решений, различны и по содержанию, и по значимости, располагаются они по вертикали, т. е. соподчинены друг с дру­гом. Они должны рассматриваться как разные уровни органи­зации процессов их выработки. Выделяют пять основных уров­ней организации управленческих решений.

1. Автократический уровень. На этом уровне процессы ПУР
имеют две отличительные особенности. Во-первых, осуществляются они в подчеркнуто индивидуальной форме руководителем, без контактов с членами управляемой группы. Во-вторых,
в ходе решения руководитель противопоставляет себя группе
(осознанно или в силу обстоятельств), формально сохраняя
свой статус и властные полномочия. Вырабатываемые решения
в этом случае принимают диктаторский характер, автократический, а иногда волюнтаристский. При этом сама группа по отношению к руководителю не обладает статусом референтной
группы.

2.     Автономный уровень. Реализуются решения этого уровня
тоже в индивидуальной форме, но отличаются от автократических по своему психологическому содержанию. Руководитель
стремится максимально учитывать общегрупповые интересы и
мнения ее членов. В данный тип решений опосредованно входит аспект коллегиальности — через осознание руководителем
своей принадлежности к группе.

Это — часть управленческих решений, которые по своим механизмам индивидуальны, так как реализуются автономно. По основным же своим факторам они межличностны, потому что вырабатывающий их субъект — член группы. Таким обра­зом, для руководителя группа имеет статус референтной группы, чего нет в автократических решениях.

3.       Локально-коллегиальный уровень. Для решений этого
уровня характерны следующие основные особенности:

1)      решения осуществляются при участии в процедуре их выработки других членов группы, привлекаемых руководителем.
Поэтому они приобретают коллегиальный характер;

2)     решения осуществляются в ходе межличностных контактов участников выбора, что придает им особое психологическое своеобразие;

3)     в решениях участвует не вся группа, а лишь ее небольшая
часть;

4)     руководитель сохраняет доминирующий статус в коллегиальных решениях, которые поэтому осуществляются как иерархически организованные.

4. Интегративно-коллегиалъный уровень. В процесс подго­товки и принятия решений этого уровня включается вся груп­па. В них достигает своего максимума степень выраженности коллегиального начала. Такие решения предписаны норматив­но, поэтому они составляют необходимый аспект функциони­рования организационных систем управления. Процедурно та­кие решения имеют формы референдумов, конференций, об­щих собраний и др.

Существуют две разновидности таких решений: в первой — вся группа включена реально в процедуру решения, во вто­рой — лишь некоторые ее члены, представляющие, однако, по­зиции всех остальных членов группы. Этот случай наиболее ха­рактерен для крупных организаций.

Несмотря на то, что такой тип решений реже встречается в практике организаций, по своей значимости он является глав­ным. Эти решения обозначаются как совместно-стратегические.

В этом типе решения изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности. Определяющая роль в моменты принятия ре­шения отводится группе, хотя процедурно в процессе подго­товки решений руководитель сохраняет за собой свой статус и властные полномочия. Иногда нормативно регламентируются процедуры решений так, чтобы «решающее слово» оставалось за группой. Эти решения выступают в качестве определенного противовеса иерархическому началу в принятии управленче­ских решений. В совместно-стратегических решениях, следо­вательно, имеет место инверсия иерархического и координаци­онного аспектов выработки решений.

5. Метаколлегиалъный уровень. Большинство организаци­онных систем управления включены в более общие управлен­ческие структуры. Руководитель организации является в ней иерархически высшим лицом, а в более общую структуру управления входит одновременно как ее рядовой член. Возни­кает своеобразный класс решений, специфика которого состо­ит в следующем.

1)      Функционируя в общей (вышестоящей) структуре, руководитель должен учитывать интересы управляемой им группы.
Непосредственного контакта с ней он лишен и, наоборот, испытывает влияние (иногда давление) другой организации, часто не совпадающее с интересами его группы.

2)  Основные особенности этих решений связаны с т. маргинальным характером. Руководитель должен выражать интересы своей группы, но также и подчиняться нормам и правилам
более общей организации. Возникает феномен «удвоения референтных групп» решения. Эти позиции зачастую находятся в
антагонистических отношениях. Данные решения качественно
отличаются от рассмотренных ранее форм управленческих решений. Их обозначают понятием «маргинальные решения».

Еще одна важная особенность метаколлегиальных реше­ний — «выход» процедуры принятия решения за пределы орга­низационной структуры, к которой они относятся. Их разно­видностью является такая форма решений, которая обозначает­ся понятием экспертных решений. Консультанты и советники не являются ни формально, ни содержательно членами той ор­ганизационной структуры, по отношению к которой вырабаты­ваются решения. Следовательно, при такой процедуре органи­зации решений также имеет место выход за пределы группы.

 Множество глубоких различий между формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как качественно различные уровни управленческих решений.

Большое место в деятельности руководителя занимает так­же элиминативное поведение — форма поведения, связанная с процессами выбора. Суть его заключается в том, чтобы избе­жать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения, заменив его другими способами организации деятельности. Такое поведение в есте­ственных условиях оказывает мощное влияние на динамику и результаты деятельности и на ее субъективные параметры (на­пример, напряженность).

Средства элиминативного поведения подразделяются на три основные группы: адекватные, неадакватные и ситуативно-зависимые.

В управленческой деятельности степень выраженности элиминативного поведения максимальна. Это связано со следую­щими ее психологическими и организационными особенностя­ми:

—  групповой характер части решений («перекладывание»
решений на других лиц);

—  слабый контроль за процессом деятельности;

—  высокая степень ответственности, которая является стимулом стремления избежать решения;

—  маргинальность статуса руководителя;

—  нечеткие критерии оценки эффективности деятельности;

—  большая сложность деятельности и объективной трудности многих решений; желание избежать их;

—  слабая мера алгоритмизированное;

—  неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;

—  высокая степень неопределенности деятельности;

—       высокая поливариативность способов реализации деятельности.

 С ситуациями выбора связана и другая, также характерная для управленческой деятельности, форма поведения, противо­положная элиминативной. Она приводит к увеличению коли­чества решений в деятельности, а не к их уменьшению. Это происходит по нескольким причинам.

1.        Существование психологической квазипотребности в
реализации принятия решения. Самостоятельное решение повышает субъективную оценку руководителем своей роли в реализации деятельности, поэтому он может предпочитать его даже при возможности использования иных, менее рискованных
и нормативно-предписанных средств организации деятельности.

2.       Стремление повысить в глазах подчиненных меру своей
компетентности.

3.       Руководитель может инициировать возникновение таких
ситуаций, решение которых перекладывается им на подчиненных. Он часто намеренно усложняет подобные ситуации, что­бы уменьшить шансы на их эффективное преодоление. В этом
тоже проявляется стремление руководителя к повышению своего статуса в группе.

4.       Создание «иллюзии активности» как одного из частных
случаев «феномена бурной деятельности». Такая квазиактивность, как правило, препятствует достижению реальных целей деятельности и управления.

Все эти факты являются негативными, поскольку не отража­ют в целом логику организации деятельности и ее задачи. Су­ществуют и позитивные причины усиления роли процессов принятия решения в деятельности. Когда руководитель «выхо­дит за пределы» среднего норматива, появляется необходи­мость в решениях инновационного порядка. Это — наднорма-тивные решения, развивающие и совершенствующие усреднен­ный, нормативный способ деятельности. Они характерны для инновационного стиля управления, нестандартного подхода к реализации функций руководства. Поскольку основой управ­ленческой деятельности является постановка задач «для других», важнейшая обязанность руководителя — не только реше­ние проблем, но и их формулировка.

Все эти явления обозначают понятием максимизационного поведения. Сводятся они к включению дополнительных ситуа­ций принятия решения в управленческие функции.

Все рассмотренные уровни и формы включают в себя более конкретные разновидности, реализуются при использовании определенных стратегий и предполагают осуществление соот­ветствующих действий и операций.

Операционная структура процесса принятия управлен­ческих решений. В управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, содержания и иерархического уровня, присутствует постоянный набор деятельностных средств — операций, предназначенных для подготовки, принятия и реали­зации решений. Рассмотрим основные из этих операций.

Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они составляют суть такого необходимого качества руководителя, как умение видеть проблемы. Их дифференциация — важней­шая часть его профессиональной компетентности.

Основой разделения ситуаций на требующие и не требую­щие личного участия руководителя являются операции селек­ции, отбора.

Организационные операции заключаются в выборе руково­дителем каких-либо общих форм организации процесса приня­тия решения.

Операции по формированию «субъектного базиса» решений предназначены для определения состава и количества людей, которых целесообразно привлечь к решениям и на подключе­ние к ним определенных подразделений организации.

Операции объективации ситуаций выбора являются специ­фической прерогативой руководителя, который должен сфор­мулировать, поставить задачу, чтобы она была правильно по­нята участвующими в ней субъектами. Реализуемость решений может быть обеспечена лишь при соответствующей адаптации
формулируемой задачи к особенностям группы, подключаемой к ее решению.

Операции мотивирования связаны с психологическим фено­меном добровольно-принудительного выбора. Эффективность добровольного выбора гораздо выше, чем принудительного. Процессы ПУР выступают как комбинированный выбор, синте­зирующий компоненты добровольного и принудительного вы­бора. В этом заключаются трудности и противоречия выработ­ки управленческих решений коллегиального типа и с этим же связаны многие их психологические особенности. Эффектив­ность такого типа решений будет значительно выше, если цель — выработка решения — будет принята, а не только про­возглашена, а выбор трансформируется в добровольный, утра­тив окраску принудительного. Руководитель должен уметь превращать нормативную цель в общую и управлять выработ­кой решения (по принципу целевого опосредования) по убеж­дению, а не по принуждению. Таким путем можно достигнуть эффекта «размораживания потенциала группы», который ле­жит в основе повышения успешности ее деятельности.

Координационные операции связаны с организацией «ре-шенческой дискуссии», в ходе которой осуществляется приня­тие коллегиального управленческого решения.

Стратегиальные операции. Для осуществления окончатель­ного решения руководитель должен использовать одну из трех основных стратегий — авторитарную, мажоритарную или кон-сенсусную.

Пострешенческие операции направлены на организацию исполнения решений, принуждение к его реализации и на кон­троль за его исполнением. Система данных операций — это конкретизация по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций: организации испол­нения, мотивирования и контроля.

Операции санкционирования. Необходимый компонент мно­гих стратегических управленческих решений — умение руководителя обосновать их перед вышестоящим начальством, по­лучить на них санкцию.

Операции полипроцессуальной координации. Руководитель параллельно реализует множество задач и функций. Успеш­ность каждого решения определяется тем, насколько они ско­ординированы, выстроены в иерархию по приоритетам и опти­мальны по своей очередности.

Процессы принятия управленческих решений распределя­ются по общему циклу выработки решения — от распознава­ния и постановки проблемы до контроля и коррекции. Их сово­купность является временной структурой операций по выра­ботке, принятию и реализации управленческих решений.

Hosted by uCoz